那么關(guān)于合資公司剛成立內(nèi)部管理步驟，中間到底有什么樣的經(jīng)歷呢？這篇文章我們帶大家了解合資公司剛成立內(nèi)部管理步驟的前前后后。網(wǎng)上信息量大，但并非所有都有用，不要做看了一點關(guān)于合資公司剛成立內(nèi)部管理步驟的內(nèi)容就以為自己都會了，踏踏實實，好好學(xué)習(xí)本文比什么都強。

新成立公司如何管理有效

一家新成立的公司應(yīng)該如何做好管理工作？新公司的管理應(yīng)該有什么 方法 ？我為你帶來了新公司管理的相關(guān)知識，看完你就明白了！

新公司如何管理好員工

每一個企業(yè)，每一個老板都夢寐以求能夠擁有一支忠誠服務(wù)企業(yè)、團結(jié)勤奮、敬業(yè)服從、高素質(zhì)高水平、能與企業(yè)榮辱與共、同舟共濟的員工隊伍。因為企業(yè)的生存和發(fā)展是離不開員工的。員工才是企業(yè)的第一資源。任何員工都是企業(yè)內(nèi)平等而且重要的一員。老板要把員工看作是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，堅持以人為本的信念，確立依靠全體員工辦好企業(yè)的主旨，正確處理好老板與員工之間的關(guān)系;理解、尊重、依靠員工，對于充分發(fā)揮員工的聰明才智創(chuàng)造更大價值、更多財富;對于加強企業(yè)人力資源建設(shè)，加強企業(yè)凝聚力，做大、做強企業(yè)，提高企業(yè)核心競爭力，推進企業(yè)走健康、高速、可持續(xù)發(fā)展之路都具有非常重要的現(xiàn)實意義。

民營企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該建立一種什么樣的關(guān)系呢?

對于老板而言，公司的生存和發(fā)展需要員工的敬業(yè)和服從;對于員工來說，需要的是豐厚的物質(zhì)報酬和精神上的成就感。從表面上看員工是給老板打工的、是為老板服務(wù)的，彼此之間是雇主與雇員的雇傭關(guān)系，存在著對立性。在一些老板和員工的眼中，企業(yè)是鐵打的營盤、流水的員工，員工對企業(yè)來說只是過客，老板才是企業(yè)真正的主人。但是，在更高的層面，兩者又是和諧統(tǒng)一的、相互依存的魚水關(guān)系。公司和老板需要忠誠、有能力的員工，才能生存和發(fā)展，業(yè)務(wù)才能進行;而員工必須依賴公司的業(yè)務(wù)平臺才能發(fā)揮自己的聰明才智，實現(xiàn)自己的價值和理想。企業(yè)的成功意味著老板的成功，也意味著員工的成功。只有老板成功了，員工才能成功，老板和員工之間是一榮俱榮、一損俱損。因此，老板和員工之間的關(guān)系應(yīng)該是建立在這種雇傭關(guān)系之上而超越雇傭的一種相互依存、相互信任、相互忠誠的合作伙伴關(guān)系。

那么，如何才能建立這種合作伙伴關(guān)系呢?

一、作為民營企業(yè)老板，要和員工建立這種合作伙伴關(guān)系，首先應(yīng)該具有正確的世界觀和價值觀，具有高尚的道德情操和人格魅力，具有強烈的創(chuàng)業(yè)精神和事業(yè)心，具有先進的思想理念和創(chuàng)新意識，具有善思知進、虛心學(xué)習(xí)、禮賢下士的謙虛態(tài)度。士為知已者死，這樣才能吸引和感染員工、凝聚有志之士為老板、為企業(yè)盡情揮灑自己的激情、智慧、熱誠與執(zhí)著。

二、人才是創(chuàng)業(yè)之本、發(fā)展之源，在一個優(yōu)秀的企業(yè)，人才不僅是指那些超越普通員工的能人、強者，而是包括企業(yè)內(nèi)所有員工，因此，作為民企老板，要建立不拘一格的用人機制，創(chuàng)造良好的用人環(huán)境，堅持見賢思齊、勝者為師的人才戰(zhàn)略思想，知人善任，優(yōu)才優(yōu)用。同時，建立合理的分配激勵機制、公平的競爭機制、創(chuàng)業(yè)的動力機制、有品位有特色的 企業(yè) 文化 ，通過事業(yè)、待遇、感情等各種途徑留住人才為我所用。

三、善待每一位員工，尊重人性，提升員工的心靈。最重要的是要了解和信任員工，切忌猜疑，疑人不用、用人不疑。幫助員工發(fā)展自我，給每一位員工提供平等競爭的機會，給他們充分發(fā)揮和成長的平臺，努力幫助員工設(shè)計好自己職業(yè)生涯的規(guī)劃。

四、作為企業(yè)老板，要采取謙虛謹慎的態(tài)度，竭力強調(diào)和貫徹溝通。良好的溝通能夠讓員工感受到老板對自己的尊重和信任，因而產(chǎn)生極大的責(zé)任感和歸屬感，促使員工以強烈的事業(yè)心報效企業(yè)。

五、老板要有敢于否定自我的勇氣，擅傾聽取長、厚人薄已，善于重視聽取員工的意見和合理化建議，讓員工參與企業(yè)的管理，真正下放權(quán)力給員工，充分發(fā)揮員工的潛力，群策群力。老板要學(xué)會利用員工的才華與智慧為公司創(chuàng)造財富，讓員工擁有充分施展才華的機會和空間。

六、企業(yè)老板要有身先士卒的勇氣。一個成功的老板，關(guān)鍵時刻要身先士卒，用對工作的滿腔熱忱感染和激勵員工。沒有熱情的老板也就培養(yǎng)不出敬業(yè)的員工，更談不上和員工建立合作伙伴關(guān)系。

沒有執(zhí)行力，怎么管理好公司

執(zhí)行力差的五大原因

不知道干什么

公司沒有明確的能夠落實的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，員工得不到明確的指令;還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。

不知道怎么干

外企的員工 入職 后一般都要經(jīng)過嚴格的培訓(xùn)，國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒有針對性和實操性，要么只是對員工做勵志培訓(xùn)和 拓展訓(xùn)練 ，員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道;有的只給員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，也還是沒有交給他們方法。這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導(dǎo)自己也不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會干，有苦說不出。

干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，請求支援但是指揮部沒有反應(yīng)，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。公司亦然，慢慢的熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

不知道干好了有什么好處

古代作戰(zhàn)時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。工作永遠都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

知道干不好沒什么壞處

如果只有城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠的承諾而沒有當逃兵立斬的規(guī)定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估;二是考核指標不合理;三是處罰不重或沒有處罰。很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，這些部門的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù) 經(jīng)驗 評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內(nèi)驅(qū)力不強的員工就可能懈怠工作。

榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的。

解決執(zhí)行差難題的五大方法

清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效。

目標明確

對于銷售業(yè)務(wù)線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預(yù)算、定政策、激勵考核的基礎(chǔ)，是銷售管理中最重要的事。

方法可行

岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環(huán)節(jié)有效配合。

首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場情況充分論證。

支持可以是高級員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓(xùn)不會帶來多少業(yè)務(wù)增長，解決問題更多是靠方法而非熱情。

任何一個方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進一步完善。

流程合理

在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個：(1)外行管內(nèi)行;(2)責(zé)權(quán)利不對等

激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。

兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù)，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業(yè)務(wù)人員的年度獎金。

考核有效

合資企業(yè)如何管理

導(dǎo)語合資合作的前提是雙方可以優(yōu)勢互補，如果雙方業(yè)務(wù)相同或者有交叉，合作難度就會明顯加大。因為雙方都希望能擴大自己的業(yè)務(wù)范圍，獲取利潤。但是對于合資管理的問題也很多，我們需要想辦法解決!

在海外組建的合資公司一般是建立在操作項目的背景上，為保證雙方責(zé)、權(quán)、利對等，關(guān)鍵崗位人員根據(jù)雙方持股比例對等提供。以一個合資雙方各出資50%的公司為例，雙方高層管理人員人數(shù)大致相當;而中層管理人員及普通工作人員統(tǒng)一當?shù)仄赣谩＿@樣由于雙方文化差異，中方管理人員在合資公司實際上會成為小眾，群體，這一特點會給合資公司管理帶來一系列的問題。

一、利益平衡問題

利益平衡是合資公司雙方爭論的永恒主題，無論是虧損還是盈利。無論是分包業(yè)務(wù)的分配還是信用風(fēng)險的分擔。由于是50%對等出資，因此雙方都希望更早地享受到利益的一半，因此在分包業(yè)務(wù)的分配上，雙方都想通過分包業(yè)務(wù)盡早收回投資。相同的業(yè)務(wù)可以平均分配，但不同的業(yè)務(wù)就很難量化，有時候平衡利益就成了合資公司爭執(zhí)的焦點。

信用風(fēng)險的承擔也是平衡的一個難題，總有一方懷疑另一方對資金的和信用的使用存在問題，所以沒有任何一方愿意承擔多一點的風(fēng)險，對于信用風(fēng)險雙方經(jīng)常不能達成一致意見，例如緊急銀行貸款，這種貸款需要快速貸快速還，作為中方往往需要花費很長時間進行很復(fù)雜的審批，當?shù)仄髽I(yè)又不愿全部承擔風(fēng)險，往往造成銀行貸款無法實現(xiàn)，在一定程度上影響合資公司正常工作的開展。

二、權(quán)力分配問題

合資公司的權(quán)力分配是爭取利益的重要手段之一，因此權(quán)力分配非常敏感，對于持股各半的合資公司，雖然采取的是共同管理，雙簽制度，但也是以一方為主，另一方為輔。誰控制了關(guān)鍵部門，主動權(quán)就掌握在誰的手中，這樣合資公司的機構(gòu)設(shè)置和人員分配就十分微妙，為了崗位設(shè)置和權(quán)限，雙方往往會開最初的謙讓，開始爭執(zhí)，開始斗爭，直至達到相對的平衡，或者一方因為某些原因做出一定程度的讓步。但一旦經(jīng)營環(huán)境發(fā)生改變，原有的平衡被打破，雙方就會進入新一輪的爭執(zhí)和斗爭。

以一家以工程服務(wù)為主的合資公司為例，按照最初的協(xié)議主要工程由A方分包，公司的管理以B方為主，總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理都由B方提供，A方做出讓步也是合情合理。但是隨著項目的進展，B方逐步開始承擔分包任務(wù)，而且分包比重慢慢超過A方，A方就有管理失控的感覺，由此導(dǎo)致A方管理人員對B方的各種決策、建議、行為及活動都進行嚴格的監(jiān)控和審核，不僅在一定程度上影響效率，而且造成關(guān)系緊張，信任程度嚴重下降。假如任何一方工作上出現(xiàn)問題，狀況就會惡化，導(dǎo)致合作出現(xiàn)危機。

三、溝通交流問題

溝通和交流是解決問題的唯一途徑，是合資合作的基礎(chǔ)。但是由于語言障礙、文化沖突、思維差異和個人習(xí)慣等問題往往導(dǎo)致溝通交流不暢，進而產(chǎn)生各種各樣的矛盾。首先語言是交流的最大障礙，由于語言不通，往往會造成不必要的誤解。有時候一個簡單的事會因為用詞習(xí)慣的不同造成很大的誤解。而文化差異也是交流的障礙之一，首先文化不同，一方無法融人到另一方的群體之中，無法與他們同喜同樂，這樣就存在一種無形的隔閡，這種隔閡在一定程度上影響信任程度，進而影響交流的質(zhì)量，甚至導(dǎo)致誤解和沖突。至于思維方式和個人習(xí)慣導(dǎo)致的交流問題也很多，不少中方員工會因為自己肩負的責(zé)任以出資方自居，說話居高臨下，而當?shù)貑T工則會對中方員工處處當家作主的姿態(tài)感到困惑。

四、相互信任問題

相互信任是合作的基礎(chǔ)和前提，但是當涉及利益的時候，信任有時候只能是面子上的話，誰都不會輕易相信對方，這就給合作、交流、決策等造成極大的困難，很難達成一致意見，并對對方的行為產(chǎn)生懷疑。例如在合資公司中如果當?shù)匾环秸偌瘯h，中方就會懷疑對方有什么秘密，反之，對方也懷疑中方等。另外由于雙方都承擔分包業(yè)務(wù)，都有自己的隊伍，那么在分配施工任務(wù)、在支付工程款、在業(yè)務(wù)支持等方面，雙方都有心理上的傾斜，雖然是人之常情，但卻會給雙方帶來信任危機。這種危機會波及各個方面的工作，給合資公司整體工作造成困難，使公司工作氛圍中有一股火藥味。

五、短期行為問題

在以項目為背景的合資公司，短期行為問題應(yīng)該是非常普遍存在的，因為合資公司的壽命一般和項目合同期相同，因此無論是工作人員還是管理人員都要考慮項目結(jié)束后如何尋找新的工作，這種心理導(dǎo)致工作人員和管理人員對公司的忠誠程度不夠，在對待分包商時會給自己留后路，或者沒有完全把公司的利益放在第一位。另外由于項目周期較短。員工無法把個人的職業(yè)規(guī)劃與公司的發(fā)展和前途綁在一起，相反只是干一天算一天，以掙工資為目的'。這種短期行為會影響公司的整體運作質(zhì)量，影響公司的凝聚力，同時也使部門之間的相互監(jiān)督作用大打折扣，在一定程度上影響公司的利益。

六、操作協(xié)議問題

操作協(xié)議是合資公司開展工作的基礎(chǔ)，是合資公司中利益分配和權(quán)利平衡的標尺，因此操作協(xié)議的完善與否直接決定合資公司是否能順利運作。由于操作協(xié)議沒有把利益分配清楚，導(dǎo)致雙方在利益平衡上爭執(zhí)不休，相互扯皮，相互搶利;由于權(quán)利分配規(guī)定不清、不細，導(dǎo)致雙方在人員安排和權(quán)利分配上矛盾重重;由于在操作協(xié)議中沒有規(guī)定清晰的授權(quán)程序、關(guān)鍵審批程序和支付程序、以及應(yīng)對變更情況的程序等，導(dǎo)致公司的管理非常混亂，無論是資金管理還是審批過程都有很多漏洞，使公司面臨極大的風(fēng)險，由于操作協(xié)議不清楚使得管理人員無所適從，甚至導(dǎo)致雙重指揮系統(tǒng)。這一系列的問號都會嚴重影響合資公司效率，增加相互之間產(chǎn)生矛盾的幾率。

一、樹立共同目標

樹立共同目標是把雙方的利益和所有員工統(tǒng)一到一個主題上唯一辦法。有同樣的目標才可能有同樣的想法。無論發(fā)生什么爭執(zhí)

衡量雙方正確與否的標準，首先是，是否與共同目標相一致，無論是決策還是行為，無論是合同還是付款，以及其他任何情況，只要與共同目標不一致都應(yīng)當阻止，只要是一致的都應(yīng)該支持。這樣是解決所有矛盾的立足點和出發(fā)點，也是所有人員思考問題、處理業(yè)務(wù)的立足點和出發(fā)點。如果一方把營利作為目標，另一方把開發(fā)市場作為目標，那么永遠都無法統(tǒng)一到一塊，不可避免會發(fā)生各種各樣的矛盾，最終導(dǎo)致合作失敗。因此，樹立共同目標是合作前提，必須在合作前就要明確。

二、平衡雙方利益

合資公司是為雙方創(chuàng)造利益的，因此平衡雙方利益是合資公司要把握好的一項重要工作，或者說嚴格執(zhí)行操作協(xié)議，做到公平公正，是對合資公司管理人員的基本要求。尤其是對待雙方持股各半的合資公司，更是要平衡好雙方的利益，否則不僅得不到雙方的支持，而且也無法將雙方的管理人員凝聚到一塊。雖然無法做到絕對平衡，但雙方相互讓步的姿態(tài)以及公開透明，公正公平的工作方式會避免矛盾的激化。

三、變?nèi)酥螢榉ㄖ?

操作協(xié)議就像合資公司的法律，變?nèi)酥螢榉ㄖ螘蟠筇岣吖ぷ餍?，因此對于合資公司的操作協(xié)議必須能細則細，能清楚盡量清楚。減少雙方之間在操作項目時產(chǎn)生糾紛和扯皮現(xiàn)象。要建立健全公司的各種規(guī)章制度、程序和規(guī)定，讓所有員工理解并執(zhí)行規(guī)定，一切工作按照既定程序和相關(guān)規(guī)則完成。這樣才能使合資公司符合當?shù)貒牧?xí)慣，才能真正管理好當?shù)貑T工，管理好合資公司。

四、強化溝通理解

溝通交流是解決問題的唯一途徑，任何問題，任何矛盾，通過溝通交流就一定能夠解決。溝通交流是共同決策的基礎(chǔ)，任何決策都需要充分的溝通和交流。

首先要解決語言問題，同樣一件事情，如果用當?shù)卣Z言交流會取到意想不到的效果。因此一方面要雇請知識水平比較全面的翻譯。一方面也要抓住一切機會學(xué)習(xí)當?shù)卣Z言，加深雙方的理解與溝通;

一個公司內(nèi)部管理的基本流程

但愿能幫到你，希望采納！

李三喜：我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的統(tǒng)一與協(xié)調(diào)

2008-07-09作者:李三喜 來源:經(jīng)濟觀察網(wǎng)

導(dǎo)讀: 內(nèi)部控制規(guī)范,簡單說就是內(nèi)部控制的標準。制定企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范，其目的就是為企業(yè)實施內(nèi)部控制提供一種范本，讓大家都按照范本去做、去執(zhí)行。但我國內(nèi)部控制規(guī)范“政出多門”的客觀現(xiàn)實，不僅執(zhí)行者無所適從的問題，而且也加大了監(jiān)管成本。

內(nèi)部控制規(guī)范,簡單說就是內(nèi)部控制的標準。制定企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范，其目的就是為企業(yè)實施內(nèi)部控制提供一種范本，讓大家都按照范本去做、去執(zhí)行。但我國內(nèi)部控制規(guī)范“政出多門”的客觀現(xiàn)實，不僅執(zhí)行者無所適從的問題，而且也加大了監(jiān)管成本。

“政出多門”的我國內(nèi)部控制規(guī)范

20世紀90年代以來，我國內(nèi)部控制取得了迅猛發(fā)展，從以下“政出多門”的我國內(nèi)部控制規(guī)范就可略見一斑。

l996年12月中國注冊會計師協(xié)會發(fā)布《獨立審計具體準則第9號——內(nèi)部控制和審計風(fēng)險》，要求注冊會計師審查企業(yè)的內(nèi)部控制，并對內(nèi)部控制的定義、內(nèi)部控制的內(nèi)容(包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)和控制程序)等作出了規(guī)定。

l997年5月，中國人民銀行頒布《加強金融機構(gòu)內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則》，這是我國第一個關(guān)于內(nèi)部控制的行政規(guī)定。

1999年8月中國保險監(jiān)督管理委員會制定了《保險公司內(nèi)部控制制度建設(shè)指導(dǎo)原則》，要求企業(yè)建立組織機構(gòu)系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)、支持保障系統(tǒng)等控制系統(tǒng),內(nèi)部控制要素包括組織機構(gòu)控制、授權(quán)經(jīng)營控制、財務(wù)會計控制、資金運用控制、業(yè)務(wù)流程控制、單證和印鑒管理控制、人事和勞動管理控制、計算機系統(tǒng)控制、稽核監(jiān)督控制、信息反饋等。

2000年4月中國證監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于加強期貨經(jīng)紀公司內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則》,內(nèi)部控制內(nèi)容包括內(nèi)部機構(gòu)控制、授權(quán)分責(zé)控制、崗位責(zé)任控制、風(fēng)險監(jiān)控、資金管理控制、會計系統(tǒng)控制、結(jié)算控制、計算機系統(tǒng)風(fēng)險控制、內(nèi)部稽核控制等。

2001年1月中國證監(jiān)會發(fā)布《證券公司內(nèi)部控制指引》,內(nèi)容包括環(huán)境控制、業(yè)務(wù)控制、資金管理控制、會計系統(tǒng)控制、電子信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部稽核控制等。

2001年6月財政部發(fā)布《內(nèi)部會計控制——基本規(guī)范(試行)》和《內(nèi)部會計控制基本規(guī)范——貨幣資金(試行)》,內(nèi)部會計控制規(guī)范適用于國家機關(guān)團體、各類企業(yè)、事業(yè)等單位，以單位內(nèi)部會計控制為主，同時兼顧與會計有關(guān)的控制，是我國會計工作中又一重要的規(guī)范性文件。

2002年9月中國人民銀行出臺了《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》，要求商業(yè)銀行建立良好的公司治理以及風(fēng)險監(jiān)控體系，明確內(nèi)部控制的要素包括內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險識別與評估、內(nèi)部控制措施、信息交流與反饋、監(jiān)督評價與糾正5個部分，內(nèi)部控制的內(nèi)容涵蓋組織機構(gòu)、崗位分工、授權(quán)分責(zé)、稽核監(jiān)控、會計控制、計算機控制等各個方面。

2002年12月19日中國證監(jiān)會發(fā)布《證券投資基金管理公司企業(yè)內(nèi)部控制指導(dǎo)意見》，首次系統(tǒng)地提出基金公司內(nèi)部控制的目標和要求。

2003年4月中國內(nèi)部審計協(xié)會發(fā)布的《內(nèi)部審計具體準則第 5 號——內(nèi)部控制審計》認為,內(nèi)部控制是指組織內(nèi)部為實現(xiàn)經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)完整，保證對國家法律法規(guī)的遵循，提高組織運營的效率及效果，而采取的各種政策和程序，內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、風(fēng)險管理、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等五個要素。

2004年2月審計署發(fā)布實施的《審計機關(guān)內(nèi)部控制測評準則》，內(nèi)部控制由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督五個要素組成。

2005年1月中國銀監(jiān)會制定《商業(yè)銀行內(nèi)部控制評價試行辦法》，要求銀行對商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系進行評價。

2005年2月中國保監(jiān)會制定了《保險中介機構(gòu)內(nèi)部控制指引(試行)》，要求保險中介機構(gòu)建立全系統(tǒng)的風(fēng)險管理系統(tǒng)等。

2005年中國內(nèi)部審計協(xié)會發(fā)布的《內(nèi)部審計具體準則第16號——風(fēng)險管理審計》，風(fēng)險管理是組織內(nèi)部控制的基本組成部分，內(nèi)部審計人員對風(fēng)險管理的審查和評價是內(nèi)部控制審計的基本內(nèi)容之一。

2006年1月中國保監(jiān)會制定《壽險公司內(nèi)部控制評價辦法(試行)》，通過建立統(tǒng)一規(guī)范的內(nèi)部控制評價標準，對壽險公司內(nèi)部控制體系建設(shè)、實施和運行結(jié)果進行調(diào)查、測試、分析和評估，實施分類監(jiān)管。

2006年2月財政部發(fā)布《中國注冊會計師審計準則第1211號--了解被審計單位及其環(huán)境并評估重大錯報風(fēng)險》第四章重點規(guī)范了有關(guān)內(nèi)部控制的內(nèi)容。

2006年3月3日中天恒會計師事務(wù)所研發(fā)的《中國式全面控制》，建議建立適合中國企業(yè)特色的全面控制體系，把控制分為內(nèi)部控制和外部控制兩大部分，倡導(dǎo)自主創(chuàng)新，認為會計控制是核心，管理和業(yè)務(wù)控制是發(fā)展方向。

2006年6月上海證券交易所制定了《上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》(以下簡稱《指引》)，并于2006年7月1日開始實施。

2006年6月6日國資委出臺《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，該指引要求企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立、健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標提供合理保證過程。

2006年9月深圳市證券交易所制定了《深圳證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》，該類指引界定了上市公司內(nèi)部控制的范圍，規(guī)定了從公司治理到業(yè)務(wù)控制的一系列規(guī)則。主要強調(diào)了關(guān)于控股公司、關(guān)聯(lián)交易、對外擔保、募集資金的使用、重大投資以及信息披露等方面的內(nèi)部控制要求。

2007年4月19日中天恒管理咨詢公司研發(fā)的《3C全面風(fēng)險管理標準》，內(nèi)容包括基本框架、實務(wù)標準、操作指南，力求自主創(chuàng)新，除增加了實務(wù)標準、操作指南這些具有可操作性的工具之外，在基本框架方面進行了一系列的創(chuàng)新，充分考慮了中國企業(yè)的實際情況，在構(gòu)建中國企業(yè)自己的全面風(fēng)險管理標準方面進行了有益的探索。

2007年12月6日國資委關(guān)于印發(fā)《中央企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制評價工作指引（2007年度試行）》的通知評價函〔2007〕293號，企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制評價工作目的是促進企業(yè)內(nèi)部建立健全運作規(guī)范化、管理科學(xué)化、監(jiān)控制度化的財務(wù)內(nèi)部控制體系。企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制評價是指通過獨立的調(diào)查、測試、分析企業(yè)在一定經(jīng)營期間內(nèi)所采取的各項財務(wù)內(nèi)部控制政策、程序、措施，評價企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的建設(shè)、實施情況以及運行的有效程度。

2007年l2月26日，深交所發(fā)布的《中小企業(yè)板上市公司內(nèi)部審計工作指引》，建立自查機制，由內(nèi)審負責(zé)審查和評價內(nèi)部控制的有效性，提建議，審計委員會對內(nèi)控的建立和實施情況，出具年度內(nèi)部控制自我評價報告。

2008年6月28日財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，將于2009年7月1日起首先在上市公司范圍內(nèi)施行，并鼓勵非上市的其他大中型企業(yè)執(zhí)行。

縱觀我國內(nèi)部控制規(guī)范制定情況，大多是由政府主管部門制定的，小部分是由行業(yè)協(xié)會制訂、政府主管部門發(fā)布實施的，社會中介機構(gòu)和學(xué)術(shù)團體參與其中，中天恒會計師事務(wù)所和中天恒管理咨詢公司研發(fā)出了中國式內(nèi)部控制和風(fēng)險管理標準。

統(tǒng)一我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范勢在必行

在美國，COSO框架是一個美國企業(yè)以及在美國上市的外國公司的內(nèi)部控制建設(shè)標準；在英國，Turnbull指南已成為英國投資者和公司普遍接受的一個風(fēng)險管理與內(nèi)部控制建設(shè)的指導(dǎo)原則；在加拿大，CoCo控制指南已成為加拿大公司和組織進行控制設(shè)計和評價時廣泛參考的一個標準；在香港，內(nèi)部監(jiān)控與風(fēng)險管理基本架構(gòu)已經(jīng)成為在香港上市公司內(nèi)部控制評價的一個標準。而在我國，長期以來內(nèi)部控制規(guī)范正出多門，現(xiàn)實中，至少存在包括證監(jiān)會、財政部、國資委、人民銀行、證券交易所等部門或主管單位發(fā)布的關(guān)于內(nèi)部控制或風(fēng)險管理的規(guī)范文件。盡管有關(guān)監(jiān)管部門在實際中采用了COSO的標準，但都各自角度出一個規(guī)范，怎么得搞出點特色，是少各規(guī)范中對內(nèi)部控制的定義界定不盡相同，上市公司在披露內(nèi)部控制信息時所選擇的內(nèi)部控制標準也存在差異，即使是人為特色，也弄得同一個執(zhí)行單位無法執(zhí)行，到底執(zhí)行財政部的呢，還是執(zhí)行國資委的，還是證券會和審計署的呢，沒有一個統(tǒng)一的內(nèi)部控制的標準，實務(wù)中執(zhí)行者難執(zhí)行，審計者難審計。

應(yīng)該說，目前內(nèi)部控制相關(guān)制度文件“政出多門”的客觀現(xiàn)實，并非簡簡單單的相關(guān)利益的矛盾，其背后更有不同類型企業(yè)之于內(nèi)部控制的不同要求，以及相關(guān)監(jiān)管層對所轄領(lǐng)域內(nèi)部控制的不同理解。以內(nèi)部控制的原則為例。

2003年，證監(jiān)會發(fā)布了修訂后的《證券公司內(nèi)部控制指引》，其中規(guī)定，證券公司內(nèi)部控制應(yīng)當貫徹健全、合理、制衡、獨立的原則．確保內(nèi)部控制有效。然而，同屬于證券金融領(lǐng)域，《證券投資基金管理公司內(nèi)部控制指導(dǎo)意見》中規(guī)定，公司內(nèi)部控制應(yīng)當遵循健全性原則、有效性原則、獨立性原則、相互制約原則與成本效益原則。

至于2006年l2月8日銀監(jiān)會第54次主席會議通過的《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》，其中則規(guī)定，商業(yè)銀行內(nèi)部控制應(yīng)當貫徹全面、審慎、有效、獨立的原則。對比這三個文件關(guān)于內(nèi)部控制原則的規(guī)定，其中既有共性的地方，如獨立性、有效性；但其中的差異也較為明顯，如《證券投資基金管理公司內(nèi)部控制指導(dǎo)意見》中明確提出了成本效益原則與相互制約原則，《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》則未有明確提出，而《證券公司內(nèi)部控制指引》中則將語詞弱化為合理與制衡原則。不僅僅是同屬金融行業(yè)的不同細分領(lǐng)域存在不同的理解，甚至于針對較為同質(zhì)化的上市公司，由于上市地點的不同，相關(guān)差異也明顯存在。

2006年6月5日，《上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》發(fā)布，其中指出：內(nèi)部控制是指上市公司為了保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而對公司戰(zhàn)略制定和經(jīng)營活動中存在的風(fēng)險予以管理的相關(guān)制度安排。它是由公司董事會、管理層及全體員工共同參與的一項活動。而2006年9月28日發(fā)布的《深圳證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》，其中則指出，本指引所稱內(nèi)部控制是指上市公司董事會、監(jiān)事會、高級管理人員及其他有關(guān)人員為實現(xiàn)下列目標而提供合理保證的過程：(一)遵守國家法律、法規(guī)、規(guī)章及其他相關(guān)規(guī)定；(二)提高公司經(jīng)營的效益及效率；(三)保障公司資產(chǎn)的安全：(四)確保公司信息披露的真實、準確、完整和公平。可見，同樣是針對上市公司，僅就內(nèi)部控制的基礎(chǔ)概念方面，上交所與深交所的兩套指引就有著差異不小的理解。

或許正是為了制定一個統(tǒng)一的內(nèi)部控制規(guī)范的需要，2006年7月15日，我國企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會成立了。企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會由財政部、證監(jiān)會、國資委等來自監(jiān)管部門、實務(wù)界、理論界的專家學(xué)者組成。研究、制定一套具有統(tǒng)一性、公認性和科學(xué)性的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范，是2006年7月15日企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會成立大會暨第一次全體會議達成的廣泛共識，是國際國內(nèi)多種因素共同作用、共同影響的結(jié)果。

2008年6月28日財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》是廣泛征求各監(jiān)管部門意見基礎(chǔ)制定的，應(yīng)該作為我國企業(yè)內(nèi)部控制的統(tǒng) 一標準，我們終于可以自豪地說，至少中國企業(yè)有了自己統(tǒng)一的內(nèi)部控制標準啦。正如財政部副部長王軍介紹說，新發(fā)布的基本規(guī)范為中國企業(yè)首次構(gòu)建了一個企業(yè)內(nèi)部控制的標準框架，有效解決政出多門、要求不一、企業(yè)無所適從的問題，有利于提高內(nèi)部控制監(jiān)管效率、降低監(jiān)管成本，有利于優(yōu)化企業(yè)管理和增強企業(yè)競爭實力，有利于保障經(jīng)濟安全、維護資本市場穩(wěn)定。

企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范與企業(yè)風(fēng)險管理指引的協(xié)調(diào)

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》作為我國企業(yè)內(nèi)部控制的統(tǒng)一標準基本要求，這點肯定是沒有疑問。只有各監(jiān)管部門不各自為政，把對企業(yè)監(jiān)管要求統(tǒng)一到基本規(guī)范上來，企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的企業(yè)內(nèi)部控制標準就不會有障礙。但從該規(guī)范的發(fā)布部門看，企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會重要部門國資委未參與其中，這至少說明企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會成員之間的認識還沒有統(tǒng)一。實際工作中，還有一個現(xiàn)實問題，就是《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)風(fēng)險管理指引》如何統(tǒng)一協(xié)調(diào)的問題。這是個很難協(xié)調(diào)的現(xiàn)實問題。

關(guān)于內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的融合，石愛中審計長在2006年度中國內(nèi)部審計協(xié)會和中天恒管理咨詢公司舉辦的《內(nèi)部控制與風(fēng)險管理創(chuàng)新論壇》上就指出：“內(nèi)部控制和風(fēng)險管理逐漸融合，而且在很多工作中，包括在系統(tǒng)設(shè)計中這兩個東西一定要融合，而不是分開的”。中國內(nèi)部審計協(xié)會會長王道成在2007年4月19日中國內(nèi)部審計協(xié)會與中天恒管理咨詢公司舉辦的《融合之道--2007年度內(nèi)部控制與風(fēng)險管理春季高峰論壇》上指出，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理走向融合，是一個必然的趨勢，這不僅是內(nèi)部控制體系向前邁進了一大步，也為我們內(nèi)部審計的發(fā)展指明了方向，因此為了適應(yīng)這樣一種發(fā)展趨勢，我國現(xiàn)行的內(nèi)部控制體系有必要逐步地向全面風(fēng)險管理體系升級和完善。內(nèi)部審計的模式也應(yīng)該逐步向以治理為目標、風(fēng)險為導(dǎo)向、控制為中心、增值為目的的現(xiàn)代管理審計轉(zhuǎn)型，使內(nèi)部審計工作更加符合成本效益原則，更能夠滿足企業(yè)治理與管理的需要，更能體現(xiàn)內(nèi)部審計的重要價值，實現(xiàn)內(nèi)部審計價值的最大化。中國內(nèi)部審計協(xié)會制定的風(fēng)險管理審計準則規(guī)定：“風(fēng)險管理是組織內(nèi)部控制的基本組成部分，內(nèi)部審計人員對風(fēng)險管理的審查和評價是內(nèi)部控制審計的基本內(nèi)容之一?！泵鞔_了：風(fēng)險管理是組織內(nèi)部控制的基本組成部分，內(nèi)部審計人員對風(fēng)險管理的審查和評價是內(nèi)部控制審計的基本內(nèi)容之一。這顯然是傳統(tǒng)的把風(fēng)險管理作為內(nèi)部控制的內(nèi)容的觀點。3C全面風(fēng)險管理基本框架的理解風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的融合道理其實非常簡單。企業(yè)在實現(xiàn)目標的漫長征程中，會遇到各種各樣的風(fēng)險；因此，就要采取措施控制風(fēng)險。也正因為有風(fēng)險才要控制，如果沒有風(fēng)險，控制就是多余的了，就是添亂，當然更是浪費資源。風(fēng)險與控制的關(guān)系簡單地說就是風(fēng)險減去控制就等于剩余風(fēng)險。當然，這個剩余風(fēng)險一定要在企業(yè)可接受的水平范圍內(nèi)。

實際上，世界上內(nèi)部控制與風(fēng)險管理已逐漸融合了，把內(nèi)部控制與風(fēng)險管理試為同一事件。1992年，Treadway委員會的發(fā)起組織委員會(the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)發(fā)布了《內(nèi)部控制——整合框架》，2004年，該委員會又發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架》，在該框架附件C中明確：內(nèi)部控制被涵蓋在企業(yè)風(fēng)險管理之內(nèi)，是其不可分割的一部分。

國資委頒布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》要求企業(yè)在開展全面風(fēng)險管理工作的同時，還要與其他管理工作緊密結(jié)合，把風(fēng)險管理的各項要求融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中。

我國的有些企業(yè)都在積極探索內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的融合之道，比如中國網(wǎng)通集團公司的“基于全面風(fēng)險管理的內(nèi)部控制體系構(gòu)建與實施”獲得全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。備受國資委贊揚的中國神華股份公司的《內(nèi)部控制手冊》，實際上更是以全面風(fēng)險管理為基礎(chǔ)的，是內(nèi)部控制與風(fēng)險管理融合的結(jié)晶。中天恒管理咨詢公司為我國某中央企業(yè)設(shè)計的《全面風(fēng)險管理手冊》，與公司現(xiàn)有管理體系和管理手段相銜接，實際上不僅僅是內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的融合，而是整個管理的融合。

如果內(nèi)部控制和風(fēng)險管理融合后，企業(yè)至少沒有必要既設(shè)立風(fēng)險管理部，又設(shè)立內(nèi)部控制部，設(shè)一個風(fēng)險控制部就夠用了。風(fēng)險管理與內(nèi)部控制融合，就是要打破風(fēng)險和控制水平之間的平衡，不要把現(xiàn)代企業(yè)的風(fēng)險管理和控制僅僅當成是一項純粹的企業(yè)經(jīng)營活動，它是一項包括了企業(yè)咨詢專家、企業(yè)決策者、中層管理者以及企業(yè)員工在內(nèi)的綜合管理系統(tǒng)工程，需要各方面力量的協(xié)調(diào)和配合才能實現(xiàn)。

當然，強調(diào)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的融合，并不是風(fēng)險管理要代替內(nèi)部控制，實際上兩者是并存的。企業(yè)肯定需要建立內(nèi)部控制，來應(yīng)對阻止企業(yè)進步的風(fēng)險。否則，被控制所遏制的風(fēng)險將可能發(fā)生。

融合是一種彼此的尊重，它可以讓兩個公司形成一個系統(tǒng)，融合是一種力量的凝聚，它可以實現(xiàn)1+1〉2的效果，融合是一種思維的創(chuàng)新，它可以創(chuàng)造一個和諧共贏的世界。內(nèi)部控制與風(fēng)險管理要融合，正因為有風(fēng)險才需控制，兩者是一個事件的兩個方面，在實踐中風(fēng)險管理和內(nèi)部控制工作基本上是一致的。因此，同樣一個中央企業(yè)不能為了應(yīng)付檢查就同一事件用兩個規(guī)范來做，不能既要編報風(fēng)險管理報告，又要編制內(nèi)部控制報告。的確，要加強企業(yè)內(nèi)部控制，提升風(fēng)險管理水平，但終究還是要考慮成本，不能為了控制而控制，為了管理而管理。如果把內(nèi)部控制規(guī)范和風(fēng)險管理規(guī)范統(tǒng)一了，企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理工作合二為一，必然會減少各監(jiān)管部門和企業(yè)的不必要的重復(fù)勞動，也會減輕企業(yè)的負擔，管控的效果或許會更好些。

當然，從道理上講內(nèi)部控制與風(fēng)險管理融合是比較簡單的，不要把簡單問題復(fù)雜化，更不能相互“制造工作”。但在實際工作中，因涉及到不同的政府主管部門，協(xié)調(diào)就比較難了。一個妥協(xié)的結(jié)果就是各干各的，倒霉的是企業(yè)，辛苦的是政府主管部門，無奈的是審計師。

成立合資公司的流程和要求

法律分析成立合資公司的流程

1.兩家公司簽訂合作協(xié)議，確認有關(guān)部門和人員之間的合作。

2.兩家公司制定了合作協(xié)議，以明確和今后的經(jīng)營策略，即登記、股票等。

3.兩家公司需共同制定合資經(jīng)營公司章程；

4.兩家公司應(yīng)當對擬設(shè)立的合營企業(yè)的章程進行內(nèi)部審批，同時為擬設(shè)立的新公司進行預(yù)先審批等準備工作。

5.兩家公司應(yīng)當舉行股東會，宣布新合營企業(yè)的成立和公司章程是否通過，并公布新合營企業(yè)的董事會、監(jiān)事會和其他高級管理人員；

合資公司管理流程

中外合資公司是經(jīng)我國有關(guān)部門批準，遵守我國有關(guān)法規(guī)規(guī)定，從事某種經(jīng)營活動，由一個或一個以上的國外投資方與我國投資方共同經(jīng)營或獨立經(jīng)營，實行獨立核算、自負盈虧的經(jīng)濟實體，我們看看下面的合資公司管理流程吧！

注冊中外合資公司的問與答 :

一、問辦是中外合資企業(yè)需提供哪些資料?

答需提供資料如下

1、雙方簽訂的合同、章程(獨資企業(yè)只需提供章程);

2、進口設(shè)備清單(無進口設(shè)備的不用提供);

3、擬辦企業(yè)董事會名單;

4、中方營業(yè)招照復(fù)印件(經(jīng)工商部門蓋章確認);

5、外方公司的商業(yè)登記證、注冊證書及銀行資信證明(股份公司還應(yīng)提供股東股份證明);

6、擬辦企業(yè)聯(lián)絡(luò)員相片2張;

7、擬辦企業(yè)場地來源證明

二、問申請中外合資公司的注冊資金最低是多少?這種公司的注冊資金是否可以實現(xiàn)分期付款?如果可以，分期付款的款項所占比例最高是多少?時限又是多長時間?

答除了某些行業(yè)對于外商投資企業(yè)規(guī)定了最低注冊資本要求，對于合資企業(yè)的最低注冊資本沒有通用的法律規(guī)定，在實際操作中一般為20萬美元，在一些開發(fā)區(qū) 也有更低的，如14萬美元。外商投資企業(yè)不同于內(nèi)資企業(yè)，內(nèi)資企業(yè)要求先驗資，再注冊，因而不能分期出資，但是外商投資企業(yè)的注冊資本可以分期到位。合營 合同中規(guī)定分期繳付出資的，合營各方第一期出資，不得低于各自認繳出資額的15%，并且應(yīng)當在營業(yè)執(zhí)照簽發(fā)之日起三個月內(nèi)繳清。至于最長期限，原則上不超 過三年。注冊資本在一千萬美元以上的，出資期限由審批機關(guān)根據(jù)實際情況審定。

三、問海外公司擬在中國境內(nèi)開拓業(yè)務(wù)，請問在中國境內(nèi)設(shè)立辦事處、分公司、子公司等與成立外商獨資企業(yè)在政策上有什么區(qū)別?業(yè)務(wù)上有沒有什么限制?都有些什么優(yōu)惠政策?應(yīng)該采取哪種方式對公司比較有利?

答外國企業(yè)代表處只是聯(lián)絡(luò)機構(gòu)，不能從事經(jīng)營活動，當然也不享受優(yōu)惠政策;分公司不具有法人資格，只是外國公司的分支機構(gòu)，也不享受優(yōu)惠政策，通常只有 特定行業(yè)才可以以分公司的形式設(shè)立;一般而言外國企業(yè)在中國設(shè)立子公司就是指成立外商獨資企業(yè)，它是中國企業(yè)法人，享受中國關(guān)于鼓勵外商投資的相關(guān)優(yōu)惠政 策。采取何種形式，取決于外國企業(yè)進入中國市場的戰(zhàn)略構(gòu)想和企業(yè)的實際需求，不能一概而論。

四、問設(shè)立外資企業(yè)具體有哪些優(yōu)惠政策?

答1.經(jīng)營期在10年以上的生產(chǎn)性企業(yè),企業(yè)所得稅稅率為24%，從開始獲利的年度起，免2年減半3年征收企業(yè)所得稅。

2.經(jīng)營期在10年以上的生產(chǎn)性高新技術(shù)企業(yè)(以領(lǐng)取高新技術(shù)企業(yè)證書為準)從開始獲利的年度起，免2年減半3年征收企業(yè)所得稅，減半征收的企業(yè)所得 稅， 企業(yè)可以提出申請，經(jīng)同級財政部門核準予以全部減免，期滿后，仍為先 進技術(shù)企業(yè)的延長三年減半征收企業(yè)所得稅，減半的稅率不足10%的，按10%的稅率征收。

3.凡屬技術(shù)密集、知識密集型項目，或者外商投資在3000萬美元以上，回收投資期長的生產(chǎn)性項目，可按15%的稅率征收企業(yè)所得稅。

4.先進技術(shù)企業(yè)，依法免征、減征企業(yè)所得稅期滿后，經(jīng)核定仍為先進技術(shù)企業(yè)的'，可延長3年減半征收企業(yè)所得稅。

5.產(chǎn)品出口企業(yè)，在依法免征、減征企業(yè)所得稅期滿后，當年出口產(chǎn)品的產(chǎn)值達當年產(chǎn)品總產(chǎn)值的70%，可以按照稅法規(guī)定的稅率減半征收企業(yè)所得稅。已經(jīng)按 15%的稅率繳納企業(yè)所得稅的產(chǎn)品出口企業(yè)，符合上述條件的按10%的稅 率征收企業(yè)所得稅。

6.外商將從企業(yè)分得的利潤直接投資于本企業(yè)，或者在開發(fā)區(qū)興辦新企業(yè)，經(jīng)營期不少于5年的，返還再投資部分已繳納企業(yè)所得稅的40%的稅款，上述投 資屬 于產(chǎn)品出口企業(yè)或先進技術(shù)企業(yè)，經(jīng)營期不少于5 年的，全部退還其再投資部分已繳納的企業(yè)所得稅稅款。

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